注：本文具有针对性，并不具备广泛匹配。阅读者慎入。
　　从普通员工转变到主管角色，有些原有的想法，我们必须适当的做改变，尤其不能再以普通员工的工作角度为出发点。有几点，我们务必做到：
　　普通员工可以推脱的，主管不能推脱；
　　主管所做的应该是原有工作的管理或延伸，并具有创造性；
　　推动部门与部门之间工作衔接的连贯性；

　　1.职责意识
　　很多时候，本部门的主管岗位就像市场部（其它部门）与本部门普通员工之间的轴承，主要承担接收处理及分发指导的事务性工作。主管有一个非常重要的职能就是协调，很多工作大家都会做，又都不愿意做，“协调”的目的就是让谁来做更合适。
　　2.服务意识
　　首先我们必须承认第一点，我们是市场部的服务者；其次，我们才是市场部的保障者。如果这两者颠倒，我们在心态上会出现偏差，这是主管不应该犯的错误，我个人认为，任何编辑／技术性问题出现时第一时间应该先把问题解决掉，而不是问责这个问题应该由谁来承担，先帮助市场人员把问题解决了，再教市场人员学会你认为应该懂的一些基本知识。如果教了下次还这样怎么办？两个答案：一是不厌其烦的教下去，直至他下次都不好意思；二是把任务揽下来，分配给本部门下的支持人员。如果人力不足，可以向更高主管申请招聘或其它解决方案。
把问题推掉是最愚蠢的处理方式。
　　如果你总是喜欢把问题都推回去，你也推掉了很多东西：
　　1.其它员工对你的信任
　　2.你在本岗位上的重要程度
　　3.失去职场上你可能拥有的被选举权(反对票一大堆)

 　　主管应该委婉的说话
　　1.容忍其它人的一些“愚蠢”行为，不用反诘的说法，可以换种幽默的姿态调侃；
　　比如：明明网站排名就在那边还在叫没排名。
　　2.市场部人员的问责处理方式：敢于承担责任。（为什么这么久了没排名之类的）
　　除了提供技术上的数据说明之外，我们必须承担技术方面的责任，在数据说明的基础上答应并增加相应的工作量，仅此而已。出问题，找一个原因就好，说很多理由就是推卸责任。
　　3.不要让人觉得你很强势。只要不是原则内的事情，我们都可以退让，你去跟其它部门的普通员工争一下这个事情到底应该由谁来做的时候，人家对你投的一定是反对票。

　　3.我们的心态
　　在任何意识产生之前，就必须摆正我们的心态，内心的强大才是真正的强大，强大不是强势，在我们整体目标达到的情况下，我们还能接受一些目标外的指责，这就是强大，也叫容忍。小到部门员工接受市场部人员本应自己处理的问题，大到编辑部接受公司其它本不属于本部门该干的事，尽管此刻说强大有些牵强，但是至少我们承受了下来，除了我们，还有谁能承受，好像真没有。我也希望有些事不要到我们部门来，但是现在，我们先承担下来。